¿Por qué fracasan muchas buenas iniciativas? Resistencia al cambio

Por Juan de la Cruz Muñoz Ugarte. Responsable de Proyectos del Dpto. Formación de CEPYME Aragón.

Cuando preguntamos a nuestros empresarios cual es la mayor causa de fracaso de ese proyecto tan moderno, de ese sistema de control tan novedoso o de esa innovación tan espectacular que iba a cambiar la empresa, nos encontramos casi siempre con una respuesta: su propia gente; y es que la mayoría de las causas que echan por tierra los cambios tienen que ver con aspectos humanos y no con los aspectos técnicos de esas nuevas iniciativas.

Las buenas ideas y la tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el éxito del cambio; sin embargo, son sobre estos elementos sobre los que las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio.

Debemos ser conscientes de que cuando en una organización intentamos modificar algo, se va a producir una resistencia al cambio. Esa resistencia es algo natural con lo que tenemos que contar, y cuanto mejor conozcamos por qué se produce, más cerca estaremos de llevar a buen puerto nuestro nuevo proyecto.

Sintetizando mucho, podemos agrupar los motivos que ocasionan la resistencia al cambio de las personas en:

No saber – No poder – No querer

No saber: las personas tenemos miedo a lo desconocido, y no saber a qué nos enfrentamos genera automáticamente resistencia. Sabiendo los motivos podemos buscar la solución. La falta de comunicación es el mayor asesino de buenos proyectos al que nos vamos a enfrentar. Expliquemos claramente ¿qué?, ¿por qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿a quién? y habremos acabado con la mayoría de las resistencias.

En muchas ocasiones los trabajadores juzgan negativamente el cambio simplemente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su departamento…), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto, expliquémoslos.

No poder: Si queremos que nuestra gente aplique nuevos métodos, nuevas herramientas, dediquemos parte del presupuesto a su formación, hagamos que puedan usarlas y se sientan competentes usándolas.

Sorprende descubrir como las empresas dedican enormes esfuerzos económicos al diseño de nuevos procedimientos o a la compra de nuevas herramientas y sistemas informáticos, no dedicando nada, o una parte ridícula del presupuesto, a la formación de las personas que deben enfrentarse día a día con dichos elementos, y que son los responsables finales de que el cambio triunfe o fracase. No es que no quieran cambiar es que No pueden cambiar. Intentaran hacer las cosas como siempre, y esa nueva máquina les parecerá mucho peor que la vieja a la que, a base de aciertos y errores, ya le habían cogido el truco y en la que eran expertos.

A veces, es la propia organización la que condiciona el cambio. Fracasará el cambio si:

• Tenemos una cultura organizacional que castiga excesivamente el error. Debemos asumir una lógica pérdida de rendimiento inicial con el cambio.

• Limitamos excesivamente la libertad de acción individual. Las personas no tienen una misma forma de aprender.

• No dotamos de recursos a nuestros trabajadores para afrontar el cambio. Nuevos sistemas pueden implicar nuevas necesidades.

• El cambio es algo impuesto de arriba-abajo y los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las nuevas iniciativas, en las que no han tenido, ni tienen, voz ni voto.

No querer: el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar. Piensan que “lo nuevo” no les conviene, o sencillamente les saca de un cómodo status quo.

Estas reacciones pueden estar producidas por:

• Pérdida de poder. La nueva situación supone una pérdida de responsabilidades o poder.

• Desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. Parten de modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados.

• Incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.

• No reconocimiento. Muchas veces ocurre que, aunque temporalmente, la gente debe trabajar más: continuar con las viejas tareas y aprender nuevas rutinas. Debemos de reconocer ese esfuerzo (y no necesariamente a través de recompensas económicas).

En resumen, contra la resistencia al cambio:

1. Comunicación.
2. Formación.
3. Reconocimiento.

Las nuevas iniciativas tendrán más oportunidades de triunfar si recordamos que las llevan a cabo personas, y logramos desterrar sus sentimientos negativos y potenciar los sentimientos positivos que todo cambio lleva consigo: la liberación de los problemas de los viejos sistemas, las expectativas de crecimiento personal y el entusiasmo por un futuro mejor.

Innovación empresarial

Según el grupo de expertos a quienes la Fundación para la Innovación Tecnológica Cotec consulta anualmente sobre su percepción de la situación actual y sus expectativas de futuro para la innovación en España, el número de empresas que basan su competitividad en la innovación es muy reducido, hay una baja propensión del mercado financiero a apoyar proyectos innovadores y la investigación pública escasamente se orienta a las necesidades empresariales.

Estos son algunas de las conclusiones a las que se llega en el Informe Cotec 2009 sobre Tecnología e Innovación en España, recientemente presentado.

El Informe Cotec sobre Tecnología e Innovación en España, analiza cada año los principales indicadores de I+D e innovación en España, a escala nacional y por Comunidades Autónomas, y su comparación internacional.

Como todos los años, el informe presenta dos visiones del sistema español de innovación: una es la que reflejan los datos estadísticos y, la otra, es la del grupo de expertos a quienes Cotec consulta anualmente sobre su percepción de la situación actual y sus expectativas de futuro.

Por primera vez desde hace muchos años estas dos visiones divergen. Los datos estadísticos, que llegan hasta 2007, dan cuenta de que se ha mantenido hasta entonces la evolución positiva de la última década. Sin embargo, las opiniones de los expertos sobre la situación a finales de 2008, especialmente sobre las expectativas futuras, son claramente negativas, en consonancia con la actual crisis.

Los problemas que los expertos han considerado este año más graves son el reducido número de empresas que basan su competitividad en la innovación, la baja propensión del mercado financiero a apoyar proyectos innovadores y la escasa orientación de la investigación pública a las necesidades empresariales.

Las previsiones apuntan a un deterioro de la situación, a la par que aumenta el porcentaje de expertos que expresan opiniones muy pesimistas. Esto afecta especialmente a las expectativas de disponibilidad de fondos públicos, presumiblemente como consecuencia de la crisis. También se prevé un fuerte deterioro de la competitividad tecnológica de nuestras empresas y en su actitud ante la innovación. Y es, por supuesto, preocupante que la actual situación de crisis lleve a los expertos a pensar que pueda resentirse la cultura de la calidad y del diseño, que había experimentado una perceptible mejora en años anteriores.

¿Qué grado de creatividad e innovación tiene tu empresa?

En el año 1926 Graham Wallas escribía El arte del pensamiento en el que presentó uno de los primeros modelos del proceso creativo distinguiendo cuatro fases o etapas: preparación, incubación, iluminación y verificación.

A partir de la combinación de este modelo con la teoría china de las cinco fases Miguel Ugalde Albistegui y Valentín Zurbano nos ofrecen en el último número de la revista de ingeniería Industrial Dyna (vol.84, n. 2 marzo 2009) un cuestionario para reflexionar acerca del grado de generación de ideas, creatividad e innovación que ofrece una empresa.


FASE DE REFLEXIÓN

• ¿Existen momentos y lugares apropiados para que las personas de nuestra empresa puedan reflexionar de manera personal o colectiva?
• ¿Está bien visto en nuestra empresa que se dedique tiempo no sólo a la acción sino también a la reflexión?
• ¿Conocemos y aplicamos metodologías que apoyan los procesos de reflexión y estimulan la creatividad?
• ¿Conocen las personas hacia dónde deben centrar sus reflexiones, es decir, cuáles son los objetivos y aspectos estratégicos o clave en los que deberían focalizar esas reflexiones?

FASE DE IDEAS

• ¿Estimulamos a las personas para que aporten ideas, sin prejuicios o limitaciones de partida?
• ¿Disponemos de mecanismos formales e informales para que las personas puedan aportar sus ideas?
• ¿Recogemos, analizamos y evaluamos, priorizamos y decidimos qué ideas llevaremos a cabo?
• ¿Informamos a quienes las propusieron cuál ha sido la decisión tomada sobre sus ideas y les agradecemos debidamente sus aportaciones, pudiendo incluso haber gratificaciones por ellas?

FASE DE ACCIÓN

• ¿Además de sus competencias o experiencia, tenemos en cuenta el carácter y la situación personal de aquellas personas que vamos a poner al frente de los proyectos más complejos, difíciles o arriesgados?
• ¿Las personas que van a desarrollar las nuevas ideas y proyectos disponen de los recursos necesarios de tipo económico, tiempo, apoyo de colaboradores, apoyo emocional por parte de la dirección?
• ¿Las personas disponen también de metodologías para la planificación y seguimiento de proyectos?
• ¿Somos perseverantes en la acción, sabiendo que en ella van a surgir dificultades e imprevistos que habrá que vencer?

FASE DE RESULTADOS

• ¿Disponemos de indicadores, encuestas u otros sistemas de medición de los resultados que vamos logrando?
• ¿Comparamos los resultados que vamos logrando con los objetivos que nos habíamos marcado y aprendemos de ellos para modificar tanto los objetivos como las acciones a
• desarrollar?
• ¿Asumimos que la incertidumbre inherente a los nuevos proyectos puede hacer que muchos no den el resultado apetecido?
• ¿Está “mejor visto” el que lo intenta y fracasa que quien no lo intenta?
• ¿Somos capaces de analizar los resultados con una perspectiva amplia que nos permita sacar conclusiones y aprovechar enseñanzas o lecciones aprendidas que han surgido de manera inesperada?

FASE DE COMUNICACIÓN

• ¿Estamos informados de las actividades, métodos, recursos, resultados, etcétera, que desarrollan otras organizaciones?
• ¿Comunicamos tanto interna como externamente nuestras acciones y resultados para recabar opiniones y puntos de vista?
• ¿Difundimos y “ponemos en valor” los ejemplos que pueden servir de inspiración a otras personas de nuestra organización?
• ¿Estamos abiertos a trasladar, traducir, adaptar… ideas captadas de otros ámbitos diferentes al propio de nuestra organización?

METINEX: Gestión Excelente para una Innovación Competitiva en las empresas del Sector Metal de Zaragoza

Ayer 23 de febrero se presentaron los resultados de la primera fase del Proyecto METINEX y se firmó el convenio de colaboración para el desarrollo de la segunda fase.

Metinex es un proyecto puesto en marcha en el mes de marzo de 2008 con el objetivo de poner a disposición de las empresas del metal un modelo ordenado de gestión de la innovación que pueda ser aplicado en la concepción, desarrollo y fabricación de sus productos o servicios.

En una jornada celebrada en la sede de la Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ) presidida por el Consejero de Industria, Comercio y Turismo de Gobierno de Aragón, Arturo Aliaga, el Director General de Industria y Pyme Carlos Javier Navarro, Rafael Zapatero, Secretario General de la FEMZ y Aurelio López de Hita, presidente de CEPYME ARAGÓN, se presentaron los resultados de la primera fase del proyecto y se hicieron entrega de los diplomas acreditativos a las 15 empresas que han colaborado en su desarrollo: 1. Asea Brown Boveri ABB 2. ABERDARE Cables de Comunicaciones 3. TELNET Redes Inteligentes 4. AIR-FAL 5. Cualimetal 6. Trilux 7. Alumalsa 8. Lapesa 9. Herco 10. Enrique Moliner 11. Recubrimientos Metálicos Vicente 12. RIVI Grupo Técnico 13. FERSA Bearings 14. ALMAq 15. BAIGES Muebles de Latón.


RESULTADOS DE LA PRIMERA FASE DE METINEX

En esta etapa se han desarrollado charlas informativas y de sensibilización para las empresas del Metal de Zaragoza. Durante las charlas se presentaron casos de éxito de empresas tractoras del proyecto, que permitieron a los asistentes conocer realidades de empresas que han apostado por la innovación en sus procesos de gestión y por la gestión sistémica de sus procesos de innovación. Esta etapa finalizó con la selección de 15 empresas del metal, que participaron como líderes de las actuaciones del proyecto. A cada una de las empresas seleccionadas se les realizó un diagnóstico personalizado sobre su situación en innovación.

Gestión excelente para una innovación competitiva

Para asegurar el máximo alcance en el conocimiento del proyecto y proporcionar a las empresas del Metal de Zaragoza orientación y asesoramiento, y dar respuesta a sus dudas e inquietudes en materia de Excelencia en la Innovación de forma rápida y eficaz, se creó un Portal Web de Recursos de Apoyo, que se denominó “Plataforma de conocimiento sobre Gestión Excelente de la Innovación”.

Hasta la fecha esta plataforma ha recibido 1500 visitas y a través de ella se han resuelto más de 400 consultas en relación a la aplicación práctica de los contenidos del proyecto,

Con las conclusiones obtenidas del análisis de los resultados de los diagnósticos realizados a las empresas participantes y las recomendaciones y directrices de los referenciales de gestión reconocidos (EFQM, UNE 166002, COTEC, CIDEM y CEG) se ha elaborado el Modelo V.0 de “Innovación en la Gestión y Excelencia en la Gestión de la Innovación”, un modelo compuesto por 1 mapa de procesos con 14 procesos; 1 cuadro de indicadores para la medición de la innovación; 14 fichas de procesos; 8 instrucciones y 12 formatos. El modelo está accesible gratuitamente, previo registro en http://www.metinex.es/

SEGUNDA FASE DEL PROYECTO METINEX

El mismo día 23 de febrero, en la sede del Gobierno de Aragón el consejero de Industria, Comercio y Turismo del Gobierno de Aragón, Arturo Aliaga, el secretario general de la Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ), Rafael Zapatero, el presidente de la Confederación de la Pequeña y Mediana Empresa Aragonesa (CEPYME ARAGÓN), Aurelio López de Hita y el presidente de la Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza, Manuel Teruel, firmaron el convenio de colaboración para el desarrollo de la segunda fase del Proyecto METINEX.

Esta segunda fase de Metinex servirá para aplicar el modelo de innovación en las empresas y para proporcionarles indicadores que les permitan medir cómo lo están haciendo, y las actividades concretas que se realizarán serán:

Verificación del modelo V.0 en empresas del sector metal de Zaragoza, para comprobar que recoge los requisitos de partida y las conclusiones de los diagnósticos.

Modificaciones en el modelo necesarias para elaborar un definitivo Modelo V.1 de uso generalizable.

Mantendrá y mejorará de la Plataforma de Conocimiento sobre Gestión Excelente de la Innovación.

Tendencias que marcarán el futuro: “We Update You”

Alfons Cornella, fundador de Infonomía,y Antonella Broglia, ex vicepresidenta y consejera delegada de Saatchi & Saatchi en España, desgranaron ayer en Zaragoza 10 ideas y experiencias empresariales clave que en su opinión todo directivo debe conocer.

Con la denominación “We Update You” cada seis meses la red de innovadores Infonomía presenta en las principales capitales españolas las 10 ideas que en su opinión marcarán el futuro inmediato, basándose en la lectura, análisis y síntesis de decenas de fuentes de información.

Ayer le toco el turno a Zaragoza, y en un repleto salón de actos de la Cámara Comercio, Alfons Cornella y Antonella Broglia fueron exponiendo durante dos horas las 10 días ideas claves de este semestre mediante ejemplos de aplicación concretos, actuales y de éxito.

1. Crecimiento / supervivencia en la crisis
La crisis obliga a modificar las estrategias empresariales, y con unas clases medias empobrecidas la tendencia que se está imponiendo es el modelo del bajo coste (low cost) o de descuentos (hard discount). Es la hora del más por menos, del ahorro, de producir igual calidad a un menor precio, de ser más productivos en todos los elementos de la cadena de valor.

2. Los próximos 5.000 días de Internet
Internet es un gran laboratorio de innovación, que permite experimentar de forma muy rápida y barata, por lo que su vertiginosa evolución resulta impredecible. Siguiendo a Kevin Kelly la Internet de los próximos 5000 días será un entorno cada vez más semejante al cerebro humano (la capacidad de aprendizaje de la propia red hace prever que para el año 2040 Internet sea igual a la suma de todos los cerebros humanos).
Un futuro en el que se impondrá la “web de los objetos” en la que cualquier maquina, vehículo, prenda de vestir… estará conectada a Internet. La semántica aplicada a la web posibilitará la personalización de servicios hasta límites insospechados.

http://www.youtube.com/watch?v=yDYCf4ONh5M

3. Womenomics
La próxima revolución económica consistirá en entender el rol vital de la mujer en la empresa y en los mercados, tanto desde el punto de vista de su capacidad de influencia en las decisiones de compra (como consumidoras) como desde su aportación de una forma distinta de crear, dirigir, liderar y desarrollar proyectos empresariales (como directivas y emprerias)

4. Free: La economía de lo gratuito
Lo gratuito es el futuro de los negocios. El concepto de lo gratis que ha sido hasta hace poco sólo una herramienta de marketing se extiende hasta llegar a ser un sistema económico en sí mismo.
La web es la protagonista de esta nueva economía, porque el ancho de banda, los semiconductores y el almacenamiento tienen un coste que tiende a cero. Casi todo lo que ofrece Google es gratis, los grupos musicales regalan música, los periódicos en Internet son gratis.
Pero operar en la economía de lo gratis no significa que no se esté haciendo negocio, sino que se están cambiando los modelos para hacerlos.

5. Tecnologías emergentes del semestre
Dos fueron las tendencias emergentes que se remarcaron especialmente:
El cloud computing o computación en la nube permite a los usuarios acceder a los servicios informáticos a través de Internet, sin necesidad de ser expertos en la gestión de los recursos usados. Se trata de una tendencia que basa las aplicaciones en servicios alojados de forma externa, en la propia web.

El desarrollo de coches eléctricos “plug-in”, que se enchufan a la red eléctrica convencional, a partir de la evolución de los automóviles híbridos actuales, fue la segunda de las tecnologías emergentes destacas.

6. Innovación en innovación
Las empresas están obligadas a ofrecer productos o servicios cada vez más personalizados y a la medida de consumidores con unas necesidades individualizadas. Para afrontar este reto la tradicional cadena de suministro resulta demasiado rígida, por lo que se hace preciso ser capaces de gestionar una “constelación” de recursos a los que se pueda acceder de manera flexible para satisfacer las necesidades de los consumidores.
Es por ejemplo lo que ofrece http://www.tutorvista.com/ que permite tutorías individualizados gracias a su capacidad para gestionar y coordinar la relación de los alumnos con profesores distribuidos por todo el mundo.

Por lo tanto en el nuevo entorno ya no marcará las diferencias la disponibilidad de recursos propios, sino la capacidad para coordinar, contactar proveedores y orquestar servicios a la medida de los clientes.

7. Ciencia y negocios
Hoy es fundamental que las empresas se sirvan de la ciencia para inventar nuevas propuestas de productos y servicios. Se hace necesario que los empresarios traduzcan las ideas generadas por las universidades en resultados. La relación universidad y empresa por lo tanto es imprescindible.

8. La nueva era del servicio al cliente
En el servicio al cliente se observan dos tendencias contrapuestas, por un lado hay una progresiva desaparición del servicio humano: pantallas que permiten a los clientes de los restaurantes pedir desde la mesa directamente a la cocina, servicios de urgencia en algunos hospitales americanos que realizan chequeos iniciales sin necesidad de médicos mediante imágenes del cuerpo humano en las que el enfermo señala la parte que le duele, o robots vendedores como “Wakamaru”.
Por otro lado están surgiendo servicios ultrapersonalizados como la entrega puerta a puerta de botellas de leche en Nueva York.

9. P2P economy
Internet son sobre todo personas. El éxito de los blogs, de twiter, de los servicios de imágenes generadas por la gente, de las páginas personales y redes sociales, de los medios de comunicación donde las noticias las elaboran los propios lectores, es la antesala de un mundo hecho por y para la gente.
Y estas relaciones entre individuos también llega a la economía, así ha surgido la banca entre individuos en la que las personas se prestan entre ellas pequeñas cantidades de dinero; se desarrollan mercados entre particulares en los que se compran – venden o regalan cosas, bancos de tiempo en los que los particulares se intercambia tiempo para realizar actividades para la que están capacitados, grupos de apoyo entre personas que llegan incluso a facilitar lo que se ha denominado medicina P2P (los pacientes se curan entre sí).

10. Porter se reinventa

http://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw

Gestión de la información en las empresas industriales españolas

Los accionistas y directivos de las empresas industriales españolas son los únicos que tienen un papel activo y predominante en la gestión de la información en la empresa. El resto de los grupos de interesados (mandos intermedios, trabajadores, suministradores, clientes) desempeñan un papel mucho más pasivo, manejando una información muy limitada.

Esta es una de las conclusiones a las que llegan Carmen Galve Gorriz y Emilio Huerta Arribas en el estudio La frontera de la innovación: la hora de la empresa industrial española que acaba de publicar la Fundación Alternativas.

Así, según señalan estos autores, en la empresa española existe una notable separación entre los que dirigen las empresas, accionistas y equipos de dirección, que son responsables de definir los objetivos de la organización, establecer la estrategia y controlar su cumplimiento, y el resto: los trabajadores que deben implementar las decisiones. El grueso de los trabajadores tiene poco contacto con clientes y mercados y está poco informado de los objetivos y estrategia de la empresa.

Las acciones que se toman en la empresa para informar a los empleados de los planes y objetivos de la compañía, así como de las medidas que se van a seguir para alcanzarlos son:

• Sistemas de sugerencias individuales: 56,2%
• Grupos de mejora: 43,8%
• Encuestas de satisfacción a los empleados: 42,0%
• Reuniones periódicas para informar: 69,6%
• Jornadas de puertas abiertas: 22,7%

En todas estas acciones que, en definitiva, tratan de mejorar el flujo de información entre los agentes en la empresa, se observan notables diferencias entre las empresas multinacionales y las que no lo son. Así, por ejemplo, en la comunicación ascendente (existencia de sistema de sugerencias), dos de cada tres plantas multinacionales tienen establecido el sistema y la mitad de éstas incentivan a sus trabajadores para que participen. En las empresas nacionales, la mitad ha establecido sistemas de sugerencias, pero sólo la cuarta parte incentiva a los trabajadores para que participen.

También en las otras acciones informativas se observan diferencias por grupos; por ejemplo, sólo el 15% de las empresas nacionales realizan jornadas de puertas abiertas, y un 34% realiza encuestas de satisfacción a sus trabajadores. Estos porcentajes alcanzan el 37% y 58% respectivamente en las empresas multinacionales.

Para estos autores es difícil conseguir compromiso y colaboración de los distintos grupos de interesados si no tienen información sobre la dinámica ni los planes de futuro de la empresa, y en este sentido señalan que queda mucho espacio para la mejora en todos los aspectos relativos a los flujos de información dentro de las organizaciones.

Los resultados de este estudio se han obtenido a partir de una encuesta realizada en el año 2007 a 401 establecimientos de todos los sectores industriales para conocer el esfuerzo de innovación organizativa y cómo son las políticas de gestión de los recursos humanos que llevan a cabo las empresas industriales españolas, con el objetivo de determinar si la empresa industrial española está anclada en el modelo tradicional de producción, jerárquico y orientado hacia la eficiencia y los costes, o, por el contrario, las empresas españolas están avanzando hacia sistemas de organización más innovadores.

Metinex ayudará a las empresas a gestionar la innovación

Es un programa organizado y gestionado por FEMZ, en colaboración con Qualitas Management, y financiado por Gobierno de Aragón; CEPYME Aragón; Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza y Caixa Galicia

El Proyecto pretende facilitar a las empresas del sector Metal de Zaragoza la implantación de un Modelo para la Innovación en sus productos y servicios, sus procesos, su tecnología y su gestión, orientado a la mejora de sus resultados y al desarrollo de una mayor competitividad.

Presentación del proyecto Metinex

(Zaragoza, 18 de marzo de 2008).- Las empresas del sector Metal de Zaragoza pondrán en marcha el Modelo de “Innovación en la Gestión y Excelencia en el proceso de Innovación” a través del Proyecto METINEX, una iniciativa organizada y gestionada por la Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ), en colaboración con Qualitas Management, y financiada por el Gobierno de Aragón; Caixa Galicia; Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza y la Confederación de la Pequeña y Mediana Empresa Aragonesa (CEPYME Aragón).Este proyecto, que ha sido presentado esta mañana en la sede de FEMZ, pretende facilitar el acceso de las empresas del Metal a un Modelo de Innovación en la gestión y Excelencia en la Gestión del proceso de Innovación orientado a la innovación en sus procesos y la mejora de su competitividad, basado en los reconocidos (EFQM, CIDEM, COTEC,…), pero adaptados a la realidad del sector Metal para optimizar su aplicación.

METINEX ha sido presentado por el consejero de Industria y Comercio del Gobierno de Aragón, Arturo Aliaga; el secretario general de FEMZ, Rafael Zapatero; el presidente de CEPYME-Aragón, Aurelio López de Hita; la vicepresidenta de la Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza, María López; la directora de Caixa Galicia en Zaragoza, Ana Blanch; y el director de Qualitas Management, José Antonio Calvo. Los asistentes han coincidido en resaltar la necesidad de concienciar a las empresas del sector Metal de Zaragoza de que la Innovación es fundamental. Para ello, METINEX, con una duración de dos años, tratará de “demostrar que la Innovación en sus procesos de gestión permitirá la mejora, día a día, de sus resultados”.

Entre los objetivos, el programa METINEX busca proporcionar a las empresas un conjunto de indicadores de medida para el control de sus actividades, que permitan la mejora de todos sus resultados a través de su seguimiento. Asimismo, con este proyecto se proveerá a las empresas de un modelo que incluya la sistematización del proceso de Innovación. Este sistema facilitará que las empresas puedan, de una manera sistemática y organizada, promover la innovación en la concepción, desarrollo y fabricación de sus productos/servicios, consiguiendo así mejorar y posicionarse adecuadamente en el mercado.

La Innovación sistematizada está cada vez más presente en el día a día de las grandes empresas, no como fin en sí mismo, sino como medio para conseguir objetivos y resultados; sin embargo, es en las pequeñas y medianas empresas donde puede ser más fácil innovar y, donde, por supuesto, pueden verse más velozmente los beneficios de las actividades innovadoras. Diversos estudios sobre la situación de la Innovación en las empresas de nuestro entorno muestran grandes oportunidades de mejora en una doble vertiente, a saber: el grado en el que la empresa innova en sus procesos de Gestión (estratégicos, clave y de soporte) para conseguir mayores grados de competitividad; y el grado de sistematización en la realización de las actividades que pueden permitir a la empresa innovar en sus productos/servicios y procesos operativos o de la cadena de valor. Así, el Proyecto METINEX concienciará a las empresas del sector Metal de la necesidad de gestionar la innovación para obtener mejores resultados en sus procesos.